2人公司章程(2人公司財(cái)務(wù)怎么負(fù)責(zé))

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文章詳情介紹：

• 1,公司章程
• 2,城投公司集團(tuán)化整合后如何優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控？
• 3,非法放貸行為中主、從犯如何判定？
• 4,上海萊士：感謝您對(duì)我公司的關(guān)心和支持！《公司章程》約定，公司董事會(huì)由9名董事組成

公司章程

公司章程

第一章 總則

第一條 公司名稱

商貿(mào)公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）為有限責(zé)任公司。

第二條 公司注冊(cè)地

本公司注冊(cè)地位于（地址）。

第三條 公司宗旨

公司的宗旨為：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，共創(chuàng)雙贏。

第四條 公司業(yè)務(wù)

公司業(yè)務(wù)范圍包括但不限于：進(jìn)出口貿(mào)易、代理進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)出口、貨物運(yùn)輸代理、會(huì)展服務(wù)等。

第二章 公司股東

第五條 股東資格

公司股東應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格：

（1）依法注冊(cè)并經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)或個(gè)人；

（2）對(duì)公司業(yè)務(wù)有信心，且有經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力。

第六條 股東權(quán)益

公司股東享有下列權(quán)益：

（1）按其出資額度享有公司利潤(rùn)的分配；

（2）享有公司決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)；

（3）股東之間享有平等的權(quán)益。

第七條 股東大會(huì)

公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)，股東大會(huì)應(yīng)當(dāng)按照法定程序和規(guī)定召開。

第八條 股東投票

股東大會(huì)的表決應(yīng)當(dāng)依照以下規(guī)則：

（1）股東持有的公司股份數(shù)越多，其所享有的表決權(quán)也越大；

（2）每個(gè)股東僅有一票，但是股東可以委托他人代理其行使表決權(quán)。

第三章 公司管理機(jī)構(gòu)

第九條 公司管理結(jié)構(gòu)

公司管理機(jī)構(gòu)包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。

第十條 董事會(huì)

董事會(huì)為公司的決策機(jī)構(gòu)，董事的人數(shù)應(yīng)當(dāng)在3至11人之間。董事的產(chǎn)生和任期應(yīng)當(dāng)依照股東大會(huì)的決定和規(guī)定。

第十一條 監(jiān)事會(huì)

監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)由3至5人組成，監(jiān)事的產(chǎn)生和任期應(yīng)當(dāng)依照股東大會(huì)的決定和規(guī)定。監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是：對(duì)公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保公司按照法律、法規(guī)和規(guī)定開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并提出處理建議，維護(hù)股東的合法權(quán)益。

第十二條 經(jīng)理層

經(jīng)理層為公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層的人數(shù)根據(jù)公司實(shí)際需要由股東大會(huì)或董事會(huì)決定，任期應(yīng)當(dāng)符合公司制定的管理規(guī)定。經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)按照股東大會(huì)和董事會(huì)的決策啟動(dòng)并執(zhí)行公司的日常經(jīng)營(yíng)管理工作。

第四章 公司財(cái)務(wù)管理

第十三條 公司法人帳戶

公司應(yīng)當(dāng)開立法人帳戶，用于存儲(chǔ)、收支管理公司資金的匯款、轉(zhuǎn)賬、結(jié)算等業(yè)務(wù)。

第十四條 會(huì)計(jì)核算

公司應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并保留會(huì)計(jì)憑證、賬簿及相關(guān)憑證。

第十五條 財(cái)務(wù)審計(jì)

公司應(yīng)當(dāng)委托獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)。

第五章 公司章程的修改

第十六條 公司章程的修改

公司章程的修改應(yīng)當(dāng)依照公司法律、法規(guī)和規(guī)定的要求進(jìn)行。任何股東均有權(quán)提出修改建議，但修改前應(yīng)當(dāng)征求所有股東的意見(jiàn)，并且按照法律程序通過(guò)股東大會(huì)的決定確定修改事項(xiàng)并完成公司章程的修訂。

第六章 附 則

第十七條 常用文件和章程備份

公司應(yīng)當(dāng)妥善保管公司章程及其他重要文件，并進(jìn)行備份。最新修改版本應(yīng)當(dāng)為有效版本。

第十八條 公司章程的適用

公司章程為公司制定的基本規(guī)則，適用于公司所有的股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理層及公司所有的相關(guān)工作人員。凡本章程未涉及之事項(xiàng)，應(yīng)根據(jù)法律法規(guī)及公司現(xiàn)行辦法、制度執(zhí)行。

城投公司集團(tuán)化整合后如何優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控？

在國(guó)資國(guó)企改革的浪潮下，作為地方城市建設(shè)運(yùn)營(yíng)的主抓手，城投公司在地方政府的統(tǒng)籌安排下，紛紛成為“集團(tuán)”，開啟了集團(tuán)化發(fā)展之路，通過(guò)做大做強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，改善財(cái)務(wù)指標(biāo)，短期內(nèi)可快速提升融資能力，有效緩解地方債務(wù)問(wèn)題。

然而，行政手段整合的集團(tuán)往往是拼湊式集團(tuán)，雖然看起來(lái)企業(yè)多，資產(chǎn)多、業(yè)務(wù)多，但是“大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)”，集團(tuán)內(nèi)各個(gè)公司還是獨(dú)立發(fā)展，未能發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。本文通過(guò)總結(jié)城投企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題，以問(wèn)題為導(dǎo)向，提出集團(tuán)財(cái)務(wù)管控搭建思路，就城投公司集團(tuán)化整合后如何優(yōu)化財(cái)務(wù)管控提出建議。

一、整合后集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面出現(xiàn)的主要問(wèn)題

（一）國(guó)資監(jiān)管權(quán)責(zé)界面不清晰，管理交叉和多頭管理影響經(jīng)營(yíng)效率。

集團(tuán)內(nèi)多個(gè)公司整合前隸屬于當(dāng)?shù)卣鱾€(gè)部門，由相關(guān)部門履行國(guó)資國(guó)企監(jiān)管職責(zé)。集團(tuán)化運(yùn)作之后，由于政企之間國(guó)資監(jiān)管權(quán)責(zé)界面不明晰，集團(tuán)下屬公司面對(duì)集團(tuán)總部和政府部門多個(gè)管理主體，匯報(bào)工作壓力陡增，決策機(jī)制不明確，審批流程過(guò)長(zhǎng)，最終導(dǎo)致集團(tuán)運(yùn)行效率低下。

（二）集團(tuán)母子公司定位不明確，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源整合效果不及預(yù)期。

城投公司集團(tuán)化整合初衷是通過(guò)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人力的整合，優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，提升投融資能力，培育壯大造血機(jī)制，這就需要一個(gè)功能定位清晰的總部全面負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)、人力資源管理、財(cái)務(wù)控制和各子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)等工作，高效統(tǒng)籌集團(tuán)資產(chǎn)資源分配、投融資安排和資金調(diào)撥管理。如果沒(méi)有根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況建立總部職能明確、母子權(quán)責(zé)清晰的總體管控體系和對(duì)子公司具體的管控模式，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)資源整合管理中往往陷入集權(quán)和放權(quán)兩難的困境，管控過(guò)于集權(quán)造成官僚主義，限制子公司的市場(chǎng)活力，過(guò)度放權(quán)無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制不完善，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度較大。

一是城投集團(tuán)在預(yù)算管理、資金使用、財(cái)務(wù)人員管理和會(huì)計(jì)工作等方面，缺乏統(tǒng)一完善的管理制度，導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)管理工作不規(guī)范，子公司資金實(shí)際運(yùn)用與預(yù)算偏差較大，不利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二是集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)程度不同，各公司提供的財(cái)務(wù)信息缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，決策者不能及時(shí)、準(zhǔn)確獲得下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息。

三是財(cái)務(wù)權(quán)力分配問(wèn)題，財(cái)務(wù)決策權(quán)力過(guò)于集中在總部，雖然在規(guī)范子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、貫徹集團(tuán)目標(biāo)上有一定的積極作用，但壓抑子公司經(jīng)營(yíng)積極性，損害子公司創(chuàng)造力；而將權(quán)力完全下放到各子公司，會(huì)導(dǎo)致財(cái)權(quán)分散，不便于管理。財(cái)務(wù)權(quán)力分配不當(dāng)最終不利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控開展的建議

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控包括預(yù)算管理、投資管理、融資管理、資金管理、會(huì)計(jì)與審計(jì)工作管理等內(nèi)容，涉及下屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)人員的管理、權(quán)限管理、審計(jì)管理等方面。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的到位與否，對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略有重要的意義。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的優(yōu)化舉措

一是理清政企權(quán)責(zé)界面，建立健全以管資本為主的國(guó)資監(jiān)管體系。

集團(tuán)化整合后的城投公司應(yīng)擺脫“政府部門的下級(jí)單位”身份，堅(jiān)持“以放為主，放管結(jié)合”、“分類監(jiān)管”作為管理原則，以有利于市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展為目的，合理確定地方政府對(duì)城投公司的管理權(quán)限。充分尊重集團(tuán)公司法人主體地位，通過(guò)明確授權(quán)方式，讓集團(tuán)公司在授權(quán)范圍內(nèi)自主開展經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)決策活動(dòng)。集團(tuán)下屬子公司的管理權(quán)應(yīng)完全交由集團(tuán)母公司行使，避免形成多頭管理局面影響集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)于并表管理的子公司，應(yīng)明確賦予集團(tuán)母公司投融資統(tǒng)籌決策權(quán)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。地方政府應(yīng)重點(diǎn)管理城投公司的國(guó)有資本布局，規(guī)范城投公司的資本運(yùn)作，關(guān)注城投公司的資本投資回報(bào)，最大限度地實(shí)現(xiàn)城投公司國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

二是明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)下屬公司的發(fā)展定位靈活應(yīng)用不同的財(cái)務(wù)管控模式。

整合重組后的城投集團(tuán)往往兼具城投屬性和市場(chǎng)屬性，即圍繞城市資產(chǎn)建設(shè)運(yùn)營(yíng)，以產(chǎn)業(yè)鏈延伸為手段，在地方政府支持下培育并拓展市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)。雙重屬性決定了城投集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略定位是城市投資建設(shè)運(yùn)營(yíng)商。為了保持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展定力，集團(tuán)需要明確下屬公司的功能定位，根據(jù)下屬公司發(fā)展定位、資源相關(guān)度和自身發(fā)展階段等維度選擇不同類型的財(cái)務(wù)管控模式，充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的母合優(yōu)勢(shì)，確保下屬公司的發(fā)展方向與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

集團(tuán)化公司對(duì)成員企業(yè)的管控模式分為以下3種：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是一種財(cái)權(quán)高度集中的組織形式，集團(tuán)公司對(duì)成員公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)決策權(quán)。會(huì)計(jì)核算、資金調(diào)度、資產(chǎn)管理、投資決策、內(nèi)部控制、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司對(duì)成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)，其工資福利待遇由總部決定。

采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)公司決策的貫徹和實(shí)施，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，最大限度地降低代理成本，提高資金使用效率，降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是成員公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，抑制了成員公司的靈活性和創(chuàng)造性。

從戰(zhàn)略協(xié)同和資源相關(guān)的角度看，集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式適用于功能定位為以公益性業(yè)務(wù)為主國(guó)企的下屬公司。這類下屬公司以保障民生、服務(wù)社會(huì)、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)，這方面與集團(tuán)的城投屬性天然一致，且所擁有的政府資源、技術(shù)資源、人力資源與集團(tuán)高度相關(guān)。集權(quán)型的管控模式有利于提高集團(tuán)資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本的同時(shí)確保地方公益類項(xiàng)目建設(shè)與服務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量地完成。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是一種財(cái)權(quán)相對(duì)分散的組織形式，集團(tuán)公司主要以股權(quán)關(guān)系為紐帶，以管資本為主要管控手段。集團(tuán)公司總部只保留對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給下屬公司。

采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)是下屬公司對(duì)市場(chǎng)行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會(huì)，減少集團(tuán)公司總部決策的壓力，缺點(diǎn)是下屬公司有時(shí)可能從利己角度出發(fā)，追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團(tuán)公司資源的整合和利用，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

集團(tuán)公司可應(yīng)用分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式對(duì)以充分市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有下屬公司和參股公司實(shí)施管理。這類下屬公司主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域，以營(yíng)利為主要目標(biāo)，與集團(tuán)公司城投屬性和業(yè)務(wù)資源的相關(guān)度不大，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，需要充分的自主經(jīng)營(yíng)和決策權(quán)，即時(shí)高效抓住市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于參股公司，主要關(guān)注的是參股公司的盈利情況和集團(tuán)公司自身投資回報(bào)，通過(guò)派駐董事，實(shí)現(xiàn)對(duì)參股公司的經(jīng)營(yíng)決策的監(jiān)督，確保國(guó)有股權(quán)的保值增值。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式是將財(cái)權(quán)在集團(tuán)公司總部與成員公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。在實(shí)際工作中，集團(tuán)公司對(duì)部分重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決議權(quán)實(shí)施集權(quán)管控，而把其他決議下放給下屬企業(yè)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式有利于將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中與一般管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。

從戰(zhàn)略協(xié)同和資源相關(guān)的角度看，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式適用于從事綜合類業(yè)務(wù)的國(guó)有下屬公司。這類下屬公司從事的與國(guó)計(jì)民生和重大專項(xiàng)任務(wù)建設(shè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與集團(tuán)城投屬性定位存在協(xié)同關(guān)系，宜實(shí)施相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式，充分發(fā)揮國(guó)企在保民生、穩(wěn)增長(zhǎng)方面壓艙石的作用。從事的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域則實(shí)施相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式，調(diào)動(dòng)成員公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)，培育造血機(jī)制。

從下屬公司自身發(fā)展的角度來(lái)看，下屬公司越處于發(fā)展的早期階段，其自身組織架構(gòu)穩(wěn)定性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱，因此傾向于采用集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。

三是健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能，加強(qiáng)對(duì)下屬公司全過(guò)程財(cái)務(wù)管控。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要問(wèn)題在于保障集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作靈活性的同時(shí)，又要求可控性。這就要求處理集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題要做到每個(gè)部門/單位、崗位責(zé)權(quán)界定清晰，圍繞預(yù)算、資金、會(huì)計(jì)工作、財(cái)務(wù)人員和審計(jì)等管控職能的完善，形成對(duì)下屬公司事前、事中和事后全過(guò)程的財(cái)務(wù)管控機(jī)制。

1.事前管理

開展集團(tuán)財(cái)務(wù)管控需要明確管控的執(zhí)行操作主體、管理制度以及管控手段等。

（1）統(tǒng)一設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)公司統(tǒng)一建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部為整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理中心，保證各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行并實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理與核算，負(fù)責(zé)管理下屬公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免、會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核等事項(xiàng)。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，可實(shí)施財(cái)務(wù)主辦人員派駐工作機(jī)制和財(cái)務(wù)人員集中辦公機(jī)制，下屬公司財(cái)務(wù)部門接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部檢查與考核。

（2）制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。

為便于集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)實(shí)際情況制定內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和管理辦法，對(duì)財(cái)務(wù)核算與管理、投融資管理和資金管理等內(nèi)容作統(tǒng)一要求，下屬公司遵照實(shí)施。在不違背集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理思路和體系的前提下，下屬公司可依據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定對(duì)應(yīng)的實(shí)施細(xì)則。

（3）實(shí)施全面預(yù)算管理。

預(yù)算管理是在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，便于集團(tuán)公司全面了解下屬公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程，從而保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在一定程度上防范集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程可能遇到的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

全面預(yù)算管理作為集團(tuán)財(cái)務(wù)事前管控手段主要體現(xiàn)在預(yù)算編制，集團(tuán)財(cái)務(wù)部按照集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃，提出年度計(jì)劃，將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給下屬公司。下屬公司根據(jù)分配的指標(biāo)和自身具體情況編制本單位下一年度整體資金預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司依據(jù)批準(zhǔn)后的各下屬公司的預(yù)算匯總編制集團(tuán)總體預(yù)算，據(jù)以指導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而有助力集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算執(zhí)行工作中，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類別、結(jié)合公司功能定位和財(cái)務(wù)管控模式，靈活設(shè)置不同維度的執(zhí)行審批權(quán)限，在保障集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，對(duì)下屬公司充分授權(quán)，減輕集團(tuán)總部的審批工作壓力，提高下屬公司的工作積極性。

2.事中控制

在具體業(yè)務(wù)開展過(guò)程中實(shí)施財(cái)務(wù)管控工作。

（1）投資管理

下屬公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。集團(tuán)公司應(yīng)掌握對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重要影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)公司應(yīng)建立健全下屬公司投資管理與評(píng)價(jià)機(jī)制，從投前立項(xiàng)與審批、投中檢查與監(jiān)督，到投后管理與評(píng)價(jià)全過(guò)程全方位開展對(duì)下屬公司的投資活動(dòng)的管控。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)公司僅保留對(duì)重大投資事項(xiàng)的決策審批權(quán)，納入全年投資計(jì)劃的投資活動(dòng)由下屬公司自行審批決策和執(zhí)行。

（2）融資管理

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司實(shí)行高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，通過(guò)統(tǒng)籌管理下屬公司的融資事項(xiàng)，確保集團(tuán)總體債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資本結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)期。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)公司僅在重大融資事項(xiàng)方面保留決策審批權(quán)。對(duì)于參股公司的融資管理主要通過(guò)派駐董事在董事會(huì)行使提議權(quán)和表決權(quán)來(lái)監(jiān)督參股公司的融資活動(dòng)。

（3）資金管理

資金管理作為集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要組成部分，下屬公司應(yīng)根據(jù)自身的投資經(jīng)營(yíng)情況編制年度資金預(yù)算，同時(shí)還應(yīng)逐月/季編列資金計(jì)劃表上報(bào)集團(tuán)公司。集團(tuán)總部根據(jù)資金計(jì)劃表的執(zhí)行情況，區(qū)分預(yù)算內(nèi)與預(yù)算外的資金活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的資金活動(dòng)管理。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，可以實(shí)行資金集中管理，形成集團(tuán)公司所有資金收支兩條線，使集團(tuán)公司能夠隨時(shí)掌握現(xiàn)金存量，從源頭上控制所有資金流向、減少沉淀的閑散資金。

（4）會(huì)計(jì)工作管理

為統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)會(huì)計(jì)工作，提高財(cái)務(wù)工作效率，由集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家及行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，統(tǒng)籌制定重要會(huì)計(jì)科目處理、財(cái)務(wù)審批流程、財(cái)務(wù)信息報(bào)送和會(huì)計(jì)檔案等重要工作領(lǐng)域的規(guī)章制度。下屬公司原則上需全面貫徹執(zhí)行上述制度安排，在集團(tuán)財(cái)務(wù)工作統(tǒng)一要求下，可制定并執(zhí)行適用于自身特殊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的會(huì)計(jì)管理辦法。

3.事后監(jiān)督與評(píng)價(jià)

為確保財(cái)務(wù)管控機(jī)制在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面發(fā)揮有效作用，評(píng)價(jià)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作執(zhí)行的效果，集團(tuán)需完善事后監(jiān)管與評(píng)價(jià)措施。

（1）預(yù)算考核與評(píng)價(jià)

預(yù)算考評(píng)是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任單位/公司預(yù)算執(zhí)行情況和績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)。通過(guò)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，找出差異并查明差異產(chǎn)生的原因，據(jù)此評(píng)價(jià)各責(zé)任單位/公司和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)并與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度掛鉤，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任單位/公司和個(gè)人的工作積極性，保障集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（2）審計(jì)與檢查

一是開展集團(tuán)財(cái)務(wù)檢查工作，充分發(fā)揮集團(tuán)公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)監(jiān)督與檢查機(jī)制。加大對(duì)總部派駐財(cái)務(wù)人員與下屬公司財(cái)務(wù)部門的工作考核，并將考核結(jié)果納入績(jī)效管理。二是完善集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃開展財(cái)務(wù)/預(yù)算審計(jì)、離任審計(jì)工作，并將審計(jì)結(jié)果和集團(tuán)下屬公司績(jī)效考核掛鉤。三是集團(tuán)財(cái)務(wù)和內(nèi)審部門配合外部審計(jì)，確保年度財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確反映集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)成果，提高集團(tuán)業(yè)績(jī)考核的效率和效果。

三、關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控具體措施的提示

（一）對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管控的安排

一是基于集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率提升的角度，靈活運(yùn)用財(cái)務(wù)人員集中辦公機(jī)制。

為加強(qiáng)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)管控，部分城投公司在集團(tuán)化整合初期會(huì)安排下屬公司的財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)財(cái)務(wù)部合并辦公。此舉有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)籌管理，但卻降低下屬公司的運(yùn)營(yíng)效率，尤其對(duì)于距離總部較遠(yuǎn)的下屬公司，財(cái)務(wù)人員分身乏術(shù)。

為兼顧下屬公司財(cái)務(wù)工作正常開展，對(duì)集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下的下屬公司和財(cái)務(wù)力量薄弱的下屬公司財(cái)務(wù)主辦人員實(shí)施集中辦公制。具體做法上，每月可抽出一到兩周的時(shí)間安排上述財(cái)務(wù)人員到集團(tuán)財(cái)務(wù)部集中辦公，辦公內(nèi)容主要包括工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與匯報(bào)、工作表現(xiàn)考評(píng)與績(jī)效管理、財(cái)務(wù)及管理制度的貫宣與技能培訓(xùn)。剩余時(shí)間回到原工作單位正常開展下屬公司的財(cái)務(wù)管理工作。

二是基于集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的角度，定期實(shí)行財(cái)務(wù)人員輪崗制。

安排財(cái)務(wù)主辦人員派駐到集團(tuán)下屬公司是很多城投集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管控的主要手段之一，但是在同一下屬公司工作多年，派駐的財(cái)務(wù)主辦人員有可能會(huì)因?yàn)榕c下屬公司管理層過(guò)于熟悉而影響自身工作的獨(dú)立性，失去了集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)人員派駐制的初衷。

為防范此類風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)派駐的財(cái)務(wù)主辦人員實(shí)行定期輪崗，即派駐到某一下屬公司工作不超過(guò)一定年限（如3年），之后輪崗到其他下屬公司。為有效解決不同經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的下屬公司財(cái)務(wù)工作的專業(yè)技術(shù)壁壘，快速融入新的工作環(huán)境，集團(tuán)需充分利用集中辦公時(shí)間，提前對(duì)擬輪崗的財(cái)務(wù)主辦人員進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)操工作的培訓(xùn)。

（二）對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一

建立集團(tuán)統(tǒng)一的辦公系統(tǒng)管理軟件、財(cái)務(wù)管理軟件，以在統(tǒng)一管控公司財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)上，提高工作效率。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息一體化有助力不同下屬公司財(cái)務(wù)人員在集中辦公期間可以在線上開展下屬公司的日常賬務(wù)處理、授權(quán)審批和匯報(bào)工作。有助于集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。

結(jié)語(yǔ)

城投公司集團(tuán)化改革過(guò)程中，完善財(cái)務(wù)管控工作，對(duì)于提升集團(tuán)運(yùn)作效率，促進(jìn)地方城市建設(shè)發(fā)展意義重大。為了避免出現(xiàn)政企權(quán)責(zé)不清、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)權(quán)力分配不合理、財(cái)務(wù)管控制度不完善等問(wèn)題，城投公司需在地方政府的指導(dǎo)下，理順國(guó)資監(jiān)管權(quán)責(zé)體系，分類實(shí)施不同的財(cái)務(wù)管控模式，充分應(yīng)用好預(yù)算管理、資金管理和審計(jì)等管控手段，在擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，促進(jìn)城投公司持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

文章來(lái)源于方達(dá)咨詢 ，作者方達(dá)咨詢研究院

非法放貸行為中主、從犯如何判定？

為了促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家開始鼓勵(lì)發(fā)展民間資本市場(chǎng)，但隨之而來(lái)的出現(xiàn)了很多非法放貸的現(xiàn)象，給國(guó)家和人民都帶來(lái)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

2016年3月28日，劉軍作為法定代表人成立言諾公司，姜一波、畢曉峰等人先后加入該公司。公司成立后，招募詹磊、斯俊、龍鳳為業(yè)務(wù)員，發(fā)展急需用錢的客戶到公司借款，姜一波審核客戶資質(zhì)及還款能力，劉軍負(fù)責(zé)向客戶發(fā)放貸款，畢曉峰負(fù)責(zé)催收還款。

2017年2、3月，公司開始組建催收?qǐng)F(tuán)隊(duì)，招募畢晟加入貸后催收，招募程星月負(fù)責(zé)電話催收，招募余丹、陳慧慧負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，形成了較為完整的發(fā)展客戶-風(fēng)控審核-會(huì)計(jì)放貸-貸后催收的經(jīng)營(yíng)模式。2017年8月，畢曉川、畢國(guó)鋒、李小龍先后加入催收?qǐng)F(tuán)隊(duì)。

2016年5月12日至2018年7月10日間，言諾公司假借民間借貸名義，利用借款人急需用款的心理，通過(guò)虛假宣傳招攬或同行“甩單”的方式，選擇有“零用貸”經(jīng)歷且還款能力有限的客戶（被害人）到公司借款，以“行規(guī)”等借口扣除“服務(wù)費(fèi)”后，唆使借款人簽訂比實(shí)際借款金額虛高的借貸協(xié)議或借條，采取編造虛假借款給付事實(shí)、轉(zhuǎn)單平賬等方式，要求被害人支付“甩單”介紹費(fèi)。

經(jīng)審計(jì)，自言諾公司成立以來(lái)，累計(jì)獲得非法利益8189088.34元，其中既遂金額5642497.34元，未遂金額2546591元。

2016年12月12日至2018年4月19日間，言諾公司為收回到期借款，指派公司職員李小龍、畢曉峰、畢國(guó)鋒采取所謂的“談話”方式限制被害人人身自由、威脅騷擾手機(jī)通訊錄上聯(lián)系人、多次上門滋擾被害人及其家人生活、到被害人單位打砸滋事并驅(qū)趕顧客、威脅抱走被害人小孩、使用502膠水堵住家門鎖眼、用紅色噴漆在墻上噴字、到被害人親屬家中打架滋事、闖入并長(zhǎng)期滯留被害人及其親屬家中等方式，威脅、逼迫借款人償還借款本金及高額利息。

一審法院判決劉軍有期徒刑二十年，并處沒(méi)收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)，剝奪政治權(quán)利三年，判決畢曉峰有期徒刑十九年，并處沒(méi)收財(cái)產(chǎn)人民幣2000000元，罰金人民幣70000元，剝奪政治權(quán)利二年，姜一波有期徒刑十七年，并處沒(méi)收財(cái)產(chǎn)人民幣2000000元，罰金人民幣70000元，剝奪政治權(quán)利二年，其余被告人依照其犯罪事實(shí)判決不同刑罰。

二審法院認(rèn)為，劉軍等人為攫取巨額非法利益，設(shè)立言諾公司實(shí)施非法放貸行為并暴力催收的犯罪行為，組織層級(jí)分明、紀(jì)律嚴(yán)明有序，獲取的非法利益用于維持公司運(yùn)營(yíng)及各被告人揮霍，尋釁滋事、敲詐勒索等暴力催收行為嚴(yán)重侵害了借款人及其親屬的財(cái)產(chǎn)及人身權(quán)益，擾亂了當(dāng)?shù)卣Ｉ鐣?huì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)秩序。非法放貸活動(dòng)系為了騙取被害人財(cái)產(chǎn)，符合詐騙罪的犯罪構(gòu)成要件。

二審法院判決，原判認(rèn)定事實(shí)清楚，適用法律正確，量刑適當(dāng)，審判程序合法，駁回上訴，維持原判。

根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理單位犯罪案件具體應(yīng)用法律有關(guān)問(wèn)題的解釋》中的相關(guān)規(guī)定，為了實(shí)施違法活動(dòng)而組建公司，或者公司成立后主要業(yè)務(wù)是開展非法活動(dòng)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為個(gè)人犯罪，不應(yīng)該按照單位犯罪處理。

本案非法放貸行為犯罪主體及共同犯罪中主從犯的認(rèn)定。

在本案中，被告人劉軍組織、領(lǐng)導(dǎo)黑社會(huì)性質(zhì)組織實(shí)施非法放貸、暴力催收等犯罪行為，應(yīng)當(dāng)對(duì)言諾公司所實(shí)施的全部犯罪行為承擔(dān)刑事責(zé)任。

被告人畢曉峰等人積極參加言諾公司非法放貸活動(dòng)并暴力催收，應(yīng)對(duì)其參與的犯罪事實(shí)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)刑事責(zé)任。姜一波、王璐參加黑社會(huì)性質(zhì)組織，在該組織的發(fā)展中作用突出，直接實(shí)施非法放貸活動(dòng)，對(duì)其參與的犯罪應(yīng)當(dāng)承擔(dān)刑事責(zé)任。

被告人詹磊等人接受黑社會(huì)性質(zhì)組織的領(lǐng)導(dǎo)和管理，多次積極參與非法放貸等違法犯罪活動(dòng)，屬于積極參加者，應(yīng)當(dāng)對(duì)其參與的犯罪承擔(dān)刑事責(zé)任。

上海萊士：感謝您對(duì)我公司的關(guān)心和支持！《公司章程》約定，公司董事會(huì)由9名董事組成

上海萊士(002252)05月26日在投資者關(guān)系平臺(tái)上答復(fù)了投資者關(guān)心的問(wèn)題。

投資者：基立福占公司的26.3%，只是通過(guò)提名五位董事，占11位董事的一半？就要國(guó)家審定，就能確定公司的控股權(quán)，是不是合理？？合法？基立福要增持股權(quán)股票，是否要先進(jìn)行公告？才能進(jìn)入增持！！

上海萊士董秘：您好！感謝您對(duì)我公司的關(guān)心和支持！ 《公司章程》約定，公司董事會(huì)由9名董事組成。本次基立福提名5名非獨(dú)立董事候選人，若基立福本次提名的5名非獨(dú)立董事候選人能在公司股東大會(huì)上順利當(dāng)選，則基立福提名并當(dāng)選的董事人數(shù)將超過(guò)董事會(huì)成員總數(shù)的半數(shù)，公司無(wú)控股股東、無(wú)實(shí)際控制人的狀態(tài)可能發(fā)生變更，基立?？赡芤虼诵杪男邢嚓P(guān)政府部門的前置審批程序（包括經(jīng)營(yíng)者集中審查等）。上述各項(xiàng)事項(xiàng)的推進(jìn)均符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。截止目前，基立福無(wú)增持計(jì)劃。謝謝。

投資者：你好1，公司改選董事會(huì)，第一股東推薦人選的行政審查，如果沒(méi)有通過(guò)，公司運(yùn)作是否有負(fù)面影響？2，公司持股的GDS股比是45%，關(guān)于其在年報(bào)，中報(bào)介紹的內(nèi)容量甚少，建議以后多補(bǔ)充一下，讓投資者盡可能的了解其運(yùn)作？謝謝

上海萊士董秘：您好！感謝您對(duì)我公司的關(guān)心和支持！1.公司于2023年4月28日披露了《關(guān)于董事會(huì)換屆選舉的公告》等。公司第一大股東基立福持有公司 26.20%的股份，本次其提名5名非獨(dú)立董事候選人。若基立福本次提名的5名非獨(dú)立董事候選人能在公司股東大會(huì)上順利當(dāng)選，則基立福提名并當(dāng)選的董事人數(shù)將超過(guò)董事會(huì)成員總數(shù)的半數(shù)，公司無(wú)控股股東、無(wú)實(shí)際控制人的狀態(tài)可能發(fā)生變更?；⒏？赡芤虼诵杪男邢嚓P(guān)政府部門的前置審批程序（包括經(jīng)營(yíng)者集中審查等），并非基立福提名的董事候選人進(jìn)行行政審查。公司將根據(jù)相關(guān)審批的進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行信息披露。2.公司按照信息披露的相關(guān)規(guī)則對(duì)GDS相關(guān)信息進(jìn)行了披露，您可查閱相關(guān)定期報(bào)告中“主要控股參股公司分析”及“在其他主體中的權(quán)益”等板塊了解GDS主要財(cái)務(wù)指標(biāo)。除此之外，您也可查閱公司于2023年5月26日披露的《關(guān)于2022年年報(bào)問(wèn)詢函回復(fù)的公告》。謝謝。

上海萊士2023一季報(bào)顯示，公司主營(yíng)收入20.63億元，同比上升22.4%；歸母凈利潤(rùn)7.19億元，同比上升31.12%；扣非凈利潤(rùn)7.08億元，同比上升20.77%；負(fù)債率5.38%，投資收益1.17億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用-3694.71萬(wàn)元，毛利率43.73%。

該股最近90天內(nèi)共有1家機(jī)構(gòu)給出評(píng)級(jí)，買入評(píng)級(jí)1家；過(guò)去90天內(nèi)機(jī)構(gòu)目標(biāo)均價(jià)為9.08。近3個(gè)月融資凈流出1354.8萬(wàn)，融資余額減少；融券凈流入15.84萬(wàn)，融券余額增加。根據(jù)近五年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，證券之星估值分析工具顯示，上海萊士（002252）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河優(yōu)秀，盈利能力較差，營(yíng)收成長(zhǎng)性較差。財(cái)務(wù)健康。該股好公司指標(biāo)3星，好價(jià)格指標(biāo)2.5星，綜合指標(biāo)2.5星。（指標(biāo)僅供參考，指標(biāo)范圍：0 ~ 5星，最高5星）

上海萊士（002252）主營(yíng)業(yè)務(wù)：血液制品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

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